中外人力資源管理的差距有太多，國外的人力資源管理也許能給我們的管理帶來新的方向，那么我們現(xiàn)在來看看中外人力資源管理的差距。

　　觀念上的差距

　　國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設(shè)計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立，企業(yè)所需的人力資源服務(wù)越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面所花費的時間越來越少，將日常純事務(wù)性工作外包給專業(yè)化程度更高的公司或機構(gòu)成為一種趨勢.這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業(yè)貢獻更大的管理活動中，更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色。與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　反觀我國企業(yè)，盡管近年來對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業(yè)的人事處干部處也翻牌為人力資源管理部門，但真正達到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多。人事部門的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。

　　思路上的差距

　　目前國外先進企業(yè)都將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、是否有利于員工士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用，工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。

　　無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘開始就十分注重質(zhì)量;僅從工作量上來看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學(xué);而豐田公司花費在面談和評估方面的時間，前后加起來達20個小時以上。他們認為，只要想一想進入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的。而在我國企業(yè)中一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現(xiàn)象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現(xiàn)象也普遍存在，看似矛盾的現(xiàn)象，實際上是缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)。

　　手段上的差距

　　自上世紀80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業(yè)發(fā)展貢獻率卻不斷上升的現(xiàn)實，西方管理學(xué)界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且隨著員工需求多樣化的日趨明顯，也衍生出了像股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工作時制等更加個性化的精神激勵手段。而我國企業(yè)尤其是國企，由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強權(quán)和人治的特點，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面，只要企業(yè)效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流;對員工的績效考核更是以對上級負責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵作用蕩然無存。

　　導(dǎo)向上的差距

　　如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實處?美國企業(yè)界提出“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。

　　在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要的技術(shù)條件等來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。通常認為，人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工，這三類客戶所需的產(chǎn)品是不同的，直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質(zhì)量員工;戰(zhàn)略規(guī)劃小組在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中需要相關(guān)的人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中則需要人力資源管理方面的支持;而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業(yè)生涯發(fā)展提供合理的制度體系，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運用哪些技術(shù)、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理理念，實際上受到全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，它有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心。

　　在改革開放前，我國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔(dān)的是按國家計劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業(yè)界尤其是國企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導(dǎo)向的人力資源管理體系尚需時間。

　　領(lǐng)域上的差距

　　傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時間內(nèi)的行為管理;而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現(xiàn)代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”——已成為國外知名企業(yè)的共識。因此，當(dāng)工作場所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已認識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時間，引入帶薪假日制度。一些公司在集體度假旅游時還允許家人同行。在年終為員工發(fā)獎金時也為其家人準備一份“紅包”或禮物。而我國企業(yè)雖經(jīng)常將“以人為本”作為口號來進行宣傳，但是實際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對于人才的關(guān)心僅停留在口頭上。

　　管理人員能力上的差距

　　人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調(diào)。專家認為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段，三是在企業(yè)中具有良好的個人信譽，四是懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。美國企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業(yè)知識和技能提供建設(shè)性的戰(zhàn)略服務(wù)。

　　在我國企業(yè)中，由于人力資源管理概念引入時間短，人力資源管理的專業(yè)教育也剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國外先進企業(yè)也存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)能力方面相去甚遠，這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中的地位不高，沒有獲得應(yīng)有的管理地位和權(quán)威。

　　除此之外，發(fā)達國家的人力資源管理模式還表現(xiàn)出較強的“學(xué)習(xí)性”，能借鑒并融合一些先進因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟體制及經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，表現(xiàn)出不同的特點，但隨著經(jīng)濟的全球化特別是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，先進的人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互學(xué)習(xí)與彼此借鑒的態(tài)勢，這些共同趨勢實際上代表了先進人力資源管理模式的發(fā)展方向。